Los días que se viven ameritan de gerentes dispuestos a superar la barrera de la eficiencia y del concepto que lo ubica en el plano de hacer mucho con poco, se trata ahora de un elemento de la sociedad que debe sortear obstáculos impensados hace 20 años, razonar con la idea de un país que quiere ir a un Estado comunal pero que se resiste a romper viejos usos y costumbres propias del sistema capitalista, y peor aún, que se tambalea entre contradicciones cotidianas que pertenecen al mero plano cultural. En ese océano de dificultades el gerente guayanés tiene gran responsabilidad para con el desarrollo nacional, por eso acudimos a un experto y exitoso gerente que conoce al detalle el pasado y presente de la gerencia en Guayana, el doctor Henry Izquierdo.
Dr. Henry Izquierdo
Es coordinador del Centro de Investigaciones Gerenciales de la UNEG, doctor en administración de empresas y estadística de la Universidad Politécnica de Madrid, químico por naturaleza y magister en ingeniería ambiental de la Universidad de Calgary, así como especialista en gerencia de operación y producción de la Universidad Nacional Experimental de Guayana. Por muchos años fue gerente de primera línea de la Siderúrgica del Orinoco y merecido ganador del premio a estudios sobre gestión, promoción y ordenación territorial y urbana del Instituto Iberoamericano de Municipalidad de 2012 en España.
Así estaba la cosa
Para el año 2001 el decano de estudios de postgrado de la Universidad Metropolitana, Enrique Viloria Vera, en su trabajo La Gerencia Privada y el Estado Empresario en Venezuela, concluía entre otras cosas, que el sector privado era asumido desde su gerencia con un compromiso de preparación y formación profesional continúa, más sin embargo, el caso de la gerencia pública es diferente y los esfuerzos que se hicieron en su profesionalización se diluyeron entre “el clientelismo partidista, el nepotismo, el compadrazgo, y la recurrencia a personal (civil o militar) no conocedor de la materia gerencial, lo que ha convertido a las empresas públicas venezolanas, con ligeras excepciones, como es el caso de PDVSA y algunas de las empresas del complejo industrial de Guayana, en verdaderos organismos dilapidadores de la renta petrolera”.
Así era visto por los expertos en general, el panorama resumen de las década del 70, 80 y 90 de la gerencia pública y privada en Venezuela, y desde ese contexto nacen algunas inquietudes:
¿Hay una diferencia sustancial en las épocas recientes de la gerencia?
Definitivamente, dividámoslas las más reciente en dos, la de los 70 y 80 ante otra entre el 90 y la actualidad. Los gerentes de la primera etapa de la que hablo se acomoda en el plano de un gerente con perfil bien definido, se trataba de un gerente libre del acontecer político, no sentía inundado o vapuleado por lo político, de manera que no influía en él ese elemento. El gerente de hoy si está directamente tocado por lo político. Yo trabajé con Leopoldo Sucre Figarella, y ese ambiente laboral se encaminaba a conseguir gerentes exitosos, te hablo de un gerente que iba más allá de sus propias expectativas, y era amo de su propio conocimiento por lo que funcionaba con él.
¿Cuál es la característica del gerente guayanés del ahora?
Ahora tenemos un gerente más político que gerente, si te vas más allá te das cuenta que incluso en Guayana la gerencia ha sido penetrada a profundidad por el elemento militar, y eso dificulta lograr los niveles de producción que conseguían los gerentes de las empresas básicas de décadas pasadas, porque conocían el proceso y el negocio, el militar no. El militar viene a resolver un problema o a controlar una emergencia pero no está formado para conocer cómo engranar todos los factores de un proceso de producción que debe hacer el producto cada vez más competitivo.
¿Qué retos logró superar el gerente guayanés de la primera etapa?
Entre otros, entender, reconocer e interpretar que había que trabajar con gente que venía de todas partes de Venezuela, desde el Zulia hasta Sucre, además de sincronizar retos como los de generación de energía eléctrica, y superar lo propio de empresas en sus fases iniciales, intentando colocar su producto en el mercado y ser constantes. Hoy la cosa es otra, de hecho, una de las condiciones que hace diferencia con el pasado es que los profesionales que preparamos en Guayana están emigrando a otras entidades o países, los posibles gerentes se nos van.
Lo político debe ser parte de la gerencia, es imposible no tenerla en cuenta, ¿no?
Así es, pero en estos niveles tan altos hace la gerencia más vulnerable, ya que todos los procesos de producción dependen del factor política. Entiendo que más allá del gerente público o privado está el gerente social, ese que debe trabajar directamente para la gente, no para producir dinero o hacer competitivo un producto, sino para solucionar problemas a la población, es decir, un alcalde, un gobernador, y ahí también estamos fallando, ese tipo de gerente no lo estamos produciendo, el que conozca las metodologías sociales, que esté formado para gerenciar lo social acompañado del componente científico.
¿Quién pudiera recordar en el Estado Bolívar como político gerente?
Creo que Clemente Scotto en su época intentó hacer cosas interesantes, bajo una metodología, con planificación. Pero son aquí muy pocos lo que se hayan destacado por seguir un plan orientado bajo lo técnico.
¿Cuál es la tendencia actual que deben enfrentar los gerentes de Guayana?
Costos de producción muy por encima del precio de venta, eso complica todo, pero peor aún, el elemento ético deteriorado, de lo más pequeño o bajo de la cadena hasta la cúpula de las empresas afectadas por la falta de compromiso por el trabajo, honestidad, trabajo por la nación. Un buen ejemplo es el caso de Ferrominera y el conocido cartel del hierro.
En ese contexto, entonces, ¿qué fundamentos debe manejar el gerente honesto para sobrevivir?
Inicialmente habría que hacer notar que muchos de los profesionales que están en las áreas industriales deberían seguir formándose en las ciencias gerenciales, adecuarse constantemente, incluso los militares que designan frecuentemente en altos cargos. Es importante que sepan que la UNEG cuando abrió su primer postgrado fue de gerencia, aquí tenemos la intención de ir a la Empresas Básicas, solo falta que ellos vengan a nosotros. Nuestros profesionales tienen muchas deficiencias, hay que admitirlo, falta voluntad de crecimiento, el gerente moderno debe ser multidisciplinario, que conozca al menos dos idiomas, que maneje las técnicas gerenciales, que tenga conocimiento de ambiente, de seguridad, de medicina ocupacional, de control de riesgo, liderazgo, planificación, de benchmarking, de comunicación, de enlace a comunitario, en fin, un gerente más holístico, inclusive, que maneje la política, pero la unificadora y constructiva.
